Cách tối ưu lợi nhuận cho doanh nghiệp, shop nhỏ và siêu nhỏ
“Chỉ có hai thứ trong kinh doanh thực sự quan trọng. Bạn không cần tốn 2 năm và một tấm bằng MBA, bạn có thể học nó trong hai phút.
Đó là: Biên lợi nhuận cao - “High gross margins” và Dòng tiền - “Cash flow”.
Những metrics khác, bạn có thể quên đi.
Don Valentine - Founder of Sequoia Capital
Công thức ROE – Dupont
ROE: Return on Equity – Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
Lợi nhuận ròng: lợi nhuận sau khi trừ đi tất cả chi phí và thuế. Nói chung là lợi nhuận cầm về túi.
Tổng tài sản: tổng tiền vốn mình bỏ ra + tiền đi vay
Vốn chủ sở hữu: tổng tiền vốn mình bỏ ra
Nhìn vào công thức ROE – Dupont chúng ta thấy rõ 3 nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sinh lợi / vốn: (1) Hiệu quả kinh doanh – (2) Vòng quay tài sản – (3) Đòn bẩy tài chính
(1) Lợi nhuận / doanh thu -> Hiệu quả kinh doanh
Kinh doanh gì mà lãi nhiều thì con số này càng lớn. Do đó, số này càng lớn càng tốt.
Bóc tách từng chỉ số ra ta sẽ có:
Vậy để tối ưu chỉ số (1) chúng ta cần tập trung:
1.1 Bán được giá càng cao càng tốt
1.2 Bán được càng nhiều càng tốt
1.3 Giảm tối đa chi phí cố định
1.4 Giảm tối đa biến phí
1.1 Bán giá cao hơn
Muốn bán được giá cao hơn, hãy tập trung vào tập khách hàng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn để được phục vụ tốt hơn. Thông thường, 1 ngành sẽ được phân khúc thành 3 tệp khách hàng:
Tệp khách phổ thông: mục tiêu của hầu hết đối thủ trong ngành
Tệp khách nhu cầu ít hơn: sản phẩm, dịch vụ ít tính năng, hỗ trợ hơn, tập trung vào nhu cầu cơ bản và giá bán thấp
Tệp khách nhu cầu cao hơn: sản phẩm, dịch vụ đầy đủ hơn, phục vụ tốt hơn và giá bán cao hơn. Đây là tệp khách nên nhắm tới nếu muốn bán giá cao hơn.
Có 2 lưu ý khi nhắm tệp khách nhu cầu cao hơn:
Một số ngành, khách hàng có độ nhạy về giá thấp hơn, sẵn sàng chi tiền, thường liên quan đến dịch vụ như: tư vấn bán lẻ dược, khám chữa bệnh… Một số ngành, khách hàng có độ nhạy về giá cao hơn, khách hàng dễ dàng tìm được sản phẩm thay thế, sản phẩm dễ dàng bị so sánh, không có nhiều khác biệt: bán lẻ, thương mại điện tử… Do đó, sự khác biệt giữa các ngành ảnh hưởng đến việc lựa chọn tệp khách hàng
Mỗi ngành đều có nhiều tiêu thức để phân tệp khách hàng. Ví dụ, có những doanh nghiệp tập trung vào dịch vụ khách mà sản phẩm thông dụng ( TGDD), có những doanh nghiệp tập trung vào 1 nhu cầu khác, bị các doanh nghiệp lớn bỏ quên và xây dựng sản phẩm xung quanh nhu cầu đó, dạng thức này chúng ta hay gọi là “đào ngách” sản phẩm.
Điều quan trọng: muốn bán được giá cao hơn nên định vị tiên phong trong 1 nhu cầu nào đó của tập khách hàng. Hay có thể nói: gắn thương hiệu (brand) của bạn vào 1 từ khóa nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: Volvo gắn với từ “an toàn” trong xe hơi. Nó nhắm đến tập khách hàng ưu tiên sự an toàn và các tính năng an toàn khi mua xe. Mercedes gắn với “sang trọng”...
1.2 Bán được nhiều hơn
Bán được nhiều hơn rất quan trọng để tăng doanh số. Đặc biệt trong thương mại, sản lượng còn quan trọng hơn việc bán được giá cao hơn.
Không phải lúc nào cũng có thể tìm được ngách sản phẩm giúp bán được với giá cao hơn để khác biệt. Vì ngách bán được giá cao thì thường số lượng khách hàng không quá nhiều.
Trong nhiều trường hợp, sản phẩm bị phổ thông hóa. Khách hàng có thể tìm mua những sản phẩm giống hệt hoặc tương tự nhau ở nhiều nơi, nhiều nền tảng. Việc cố gắng bán được giá cao hơn trở nên quá khó khăn thì việc tăng sản lượng bán ra với giá ngang bằng thị trường hoặc thấp hơn rất quan trọng.
Muốn tăng sản lượng bán ra chúng ta nên tập trung vào 2 cách: Bán cho càng nhiều khách hàng càng tốt - Tăng số lượng sản phẩm bán trên mỗi khách hàng.
Bán cho càng nhiều khách càng tốt
Tập trung vào tìm kiếm khách hàng mới thông qua việc phát triển các kênh bán hàng đang có, truyền thông, quảng cáo. Đồng thời, phát triển thêm các kênh bán hàng mới để vớt nốt tập khách hàng mình chưa tiếp cận được. Một số hướng phát triển kênh bán:
Bán lẻ:
Bán lẻ qua cá nhân bằng: youtube, facebook…
Bán lẻ trên sàn TMĐT: shopee, lazada, tiktok shop…
Bán lẻ trên website
Bán sỉ: phát triển đại lý nhập sỉ số lượng lớn
Cộng tác viên bán hàng: Bán hàng không cần bỏ vốn, giá bán CTV có thể chủ động điều chỉnh ( Dropship ). Một hình thức khác là tính thu nhập theo % doanh thu
Nhờ khách cũ giới thiệu khách mới ( truyền miệng )
Tăng số sản phẩm bán trên mỗi khách hàng
Chương trình khuyến mãi kích thích họ mua nhiều hơn ( mã giảm giá hoặc giảm trực tiếp ) và chăm sóc khách hàng cũ để họ mua lại nhiều lần hơn.
Tìm các sản phẩm khác liên quan kích thích họ cùng với sản phẩm chính để tạo thành 1 combo, đặc biệt giá phải tốt hơn khi khách hàng mua lẻ từng sản phẩm một.
Lưu ý: khi phát triển sản phẩm mới, cần cân nhắc đi từng bước một chứ không tràn lan. Vì nguồn vốn có hạn, tràn lan các sản phẩm liên quan sẽ mất tính tập trung và nhóm sản phẩm chính.
Giảm giá khi khách mua nhiều: giảm trực tiếp ( mua 3 giảm 20%) hoặc tặng mã giảm giá ( hóa đơn từ 5 triệu trở lên giảm 500K )
Tặng quà khi khách mua nhiều hơn: Tặng guốc leo cây khi mua 2 ống nhòm săn ong. Khách mua 5, 6 ống nhòm săn ong tặng 1 bộ quần áo săn ong xịn
Chăm sóc khách hàng cũ đã từng mua sản phẩm của mình để họ tiếp tục mua đi mua lại trong những lần tiếp theo: ra mắt các sản phẩm khác phục vụ cùng tệp khách hàng, tặng mã giảm giá khi khách mua lại, chương trình khách VIP cho các khách hàng mua nhiều…
Trong thương mại, tăng sản lượng bán là mục tiêu hàng đầu. Một trong những nguồn sinh ra lợi thế cạnh tranh bền vững và quan trọng là: LỢI THẾ VỀ QUY MÔ từ 2 đầu cung và cầu. Tức là bán được nhiều và nhập vào nhiều.
Bán nhiều: khi bán được nhiều hàng, anh em có được hệ thống kênh bán mạnh từ sỉ đến lẻ. Từ đó, khả năng đẩy đơn hàng nhanh hơn, thu tiền về nhanh hơn, không bị tồn hàng, có thêm tiền để mở rộng kinh doanh. Bán được nhiều cũng sẽ giúp mình tự tin nhập nhiều hơn, vị thế tốt hơn để đàm phán giá với nhà cung cấp. Bán được nhiều làm tăng thị phần, giúp mình có vị thế với các đại lý, điều tiết được giá bán ra, đảm bảo giữ được lợi nhuận bền vững. Trong trường hợp xấu nhất cũng có thể chuyển nhà cung cấp do lợi thế về kênh bán đã mạnh, thị phần cũng lớn nhất.
Lưu ý: anh em nên tập trung vào 1 thị trường ngách và phát triển tối đa các kênh bán sẽ dễ dàng hơn.
Nhập nhiều: khi mua càng nhiều, càng có giá đầu vào tốt. Khi mua hàng số lượng lớn, AE có vị thế lớn hơn để đàm phán giá với nhà cung cấp, miễn được phí vận chuyển, giảm được chi phí mua hộ và thanh toán. Do đó, giá vốn trên mỗi sản phẩm sẽ giảm xuống. Giá vốn giảm xuống, AE có thể chi nhiều hơn cho marketing, khuyến mãi để kéo khách hàng từ đối thủ. Trong trường hợp cạnh tranh mạnh về giá, chúng ta có thể giảm giá để cạnh tranh mà không lo bị giảm về lợi nhuận.
1.3 Giảm chi phí cố định
Chi phí cố định là các chi phí sẽ phải trả dù chúng ta không bán được hàng, không hoạt động. Các loại chi phí cố định phổ biến: tiền nhà, tiền thuê phần mềm bán hàng, tiền thuê tên miền, host để website, tiền lương…
Shop nhỏ, mới khởi nghiệp, những khoản chi cho văn phòng sang đẹp, đồ dùng trang trí đẹp đẽ… nên bỏ qua. Về vấn đề này mình có 3 tips chia sẻ cùng AE:
Trước khi định chi ra cho một thứ gì đó, hãy đặt câu hỏi: nó có thực sự cần thiết ở thời điểm này không ? Có giúp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận không ? Nếu câu trả lời là KHÔNG thì dừng lại. Nếu là CÓ thì đến với câu hỏi thứ 2.
Có cách nào tiết kiệm hơn không ? Một trong những cách hay nhất là kết hợp và chia sẻ tài nguyên cùng những đơn vị khác. Ví dụ: cùng thuê chung mặt bằng hoặc đàm phán chia sẻ chi phí host để đặt website cũng là 1 cách.
Nếu có thể, hãy cắt giảm tất cả các khoản chi cố định và biến nó thành biến phí: chi phí phát sinh khi có đơn hàng, có doanh thu.
1.4 Giảm chi phí biến đổi
Chi phí biến đổi là chi phí phát sinh khi có doanh thu, có đơn hàng. Dưới đây là một số chi phí điển hình
Chi phí đóng gói
Chi phí xử lý đơn hàng
Chi phí vận chuyển
Chi phí biến đổi / mỗi đơn hàng sẽ giảm xuống khi đạt được một sản lượng nhất định. Ví dụ: chống sốc gói hàng giá 100k 1 cuộn, nếu anh em bán được nhiều, nhập 5 cuộn 1 lúc thì giá chỉ còn 90k 1 cuộn. Hoặc chúng ta có 30K đơn hàng / tháng, ta có thể đàm phán với đơn vị giao hàng để đồng giá các đơn còn 18k/ đơn chi phí vận chuyển thay vì 30k/ đơn như hiện tại
Giảm giá nhập hàng
Giá nhập hàng là giá đầu vào của 1 sản phẩm khi mua từ nhà cung cấp. Tăng số lượng sản phẩm nhập là điều kiện để có giá nhập tốt. Ví dụ: nhập 10k sản phẩm, giá sẽ rất khác với 100 sản phẩm.
Uy tín từ các đơn hàng trước, lịch sử nhập hàng cũng là những yếu tố quan trọng để đàm phán giá nhập.
Về tối ưu chi phí, có 3 lưu ý quan trọng:
Bán được sản lượng lớn -> Nhập số lượng nhiều -> Giá nhập đầu vào sẽ tốt hơn.
Tối ưu nguồn lực nhàn rỗi bằng sự hợp tác và chia sẻ, đôi bên cùng có lợi ( win - win ) giữa các bên sẽ ra những cách hay để anh em giảm chi phí.
Đàm phán và thỏa thuận giữa các bên là cách tốt để tối ưu chi phí, đặc biệt với những anh em kỳ cựu có thâm niên trong ngành. Đây cũng là rào cản cạnh tranh rất lớn và nó ẩn đi mà đối thủ không biết hoặc có biết cũng khó mà làm được.
(2) Vòng quay tài sản -> Hiệu quả sử dụng tài sản
Muốn tăng (1) hiệu quả kinh doanh, thường phải sử dụng nguồn vốn lớn để đạt lợi thế quy mô. Nhưng mà toàn AE con nhà nông dân thì vốn bắt đầu thường nhỏ.
Ngoài hiệu quả kinh doanh, tối ưu vòng quay tài sản để với vốn nhỏ, thu hồi vốn nhanh, trích lợi nhuận ròng gộp vào vốn chủ -> tăng quy mô hoặc đầu tư tiếp cho những kế hoạch kinh doanh tiếp theo là điều quan trọng.
Một trong những cách hiệu quả nhất để đẩy nhanh vòng quay tài sản là BÁN ĐƯỢC NHIỀU HÀNG TRONG THỜI GIAN NGẮN.
Muốn vậy, AE phải liên tục xây dựng các kênh bán hàng.
Phát triển mạnh các kênh bán đang có
Mở thêm các kênh bán mới đặc biệt: kênh đại lý, bán sỉ, cộng tác viên
Vì khách hàng luôn phân tệp, có người thích mua của người này, có người thích mua của người kia. Việc phát triển các kênh bán khác nhau sẽ giúp AE tiếp cận được tối đa các tệp khách hàng khác nhau. Mô hình phát triển đại lý của các boss mỹ phẩm hoặc kinh doanh đa cấp chính là những điển hình về việc phát triển kênh bán.
Có 1 hệ thống nhiều kênh bán mạnh chính là tài sản của 1 doanh nghiệp mạnh. Kênh bán mạnh giúp anh em đẩy hàng cực nhanh. Nó là tài sản mà các đối thủ không có được trong thời gian ngắn, giúp tăng vị thế khi đàm phán giá với nhà cung cấp, giúp anh em thu tiền về nhanh, đàm phán công nợ với nhà cung cấp từ đó tăng vòng quay tài sản.
Lợi thế về kênh phân phối, giúp AE điều tiết được thị trường, đặc biệt là giá bán và sản phẩm. Sản phẩm càng ngày càng có xu hướng bị phổ thông hóa. Anh em làm thương mại đều sẽ gặp những ca cạnh tranh như: đối thủ nhập đúng hàng của mình về, bán rẻ hơn, chạy quảng cáo nhiều hơn. Có 1 hệ thống các kênh bán mạnh sẽ giúp anh em có lợi thế giá và điều hướng khách hàng sang sản phẩm khác khi quá khó cạnh tranh.
Hệ thống các kênh bán, phân phối hàng mạnh chính là lợi thế cạnh tranh rất quan trọng trong thời đợi các bên copy sản phẩm của nhau cực nhanh.
(3) Đòn bẩy tài chính
Muốn tổng tài sản lớn, AE phải tăng vốn bỏ ra và tăng số tiền đi vay được. Vốn bỏ ra chỉ có hạn, sau khi kinh doanh có lãi, AE thường lấy luôn lãi đó cho vào vốn để tăng quy mô. Có 1 cách khác là AE kêu gọi cổ đông, điều này sẽ làm loãng cổ phần AE sở hữu. Cách này sẽ lâu, đối thủ và khách hàng đều không chờ mình. Đi vay khi cần thêm tiền cũng là 1 phương án.
Khi đi vay, đa phần đều sẽ mất 1 khoản lãi phải trả hàng tháng và sẽ có 1 thời hạn nhất định phải tất toán tiền gốc. Nhưng nếu anh em có những khoản vay lớn, không cần thế chấp tài sản, cho vay ngay khi cần, thời gian càng dài càng tốt, lãi suất càng thấp càng tốt hoặc không có thì đó chính là những khoản vay tuyệt vời bổ sung vào tổng tài sản.
Bù lại với lãi suất phải trả, AE có ngay dòng tiền để kinh doanh mà không cần phải bỏ vốn vào ngay.
Mục đích chính của đi vay là có ngay một khoản tiền mặt bổ sung vào dòng tiền để kinh doanh. Vậy có cách nào để có dòng tiền mà không mất lãi vay ? Đọc tiếp nhé
Phần bên dưới mình trích lại từ bài gốc này:
Dòng tiền của mọi doanh nghiệp thường rơi vào một trong ba trường hợp sau:
Dòng tiền vào (doanh thu) đến sau dòng tiền ra (chi phí) - trường hợp phổ biến nhất, đa phần các doanh nghiệp sẽ rơi vào trường hợp này.
Dòng tiền vào đến cùng thời điểm với dòng tiền ra - không nhiều doanh nghiệp rơi vào trường hợp này.
Dòng tiền vào đến trước dòng tiền ra - trường hợp ít gặp nhất, nó cũng là trường hợp lý tưởng nhất cho doanh nghiệp.
Amazon là 1 doanh nghiệp thú vị với 2 mảng kinh doanh chính: Amazon Retail - sàn TMĐT amazon.com và Amazon Web Service.
Amazon Retail giống như Shopee và Lazada, nó là sàn TMĐT. Trong model này, người dùng sẽ trả tiền ngay lập tức cho Amazon khi mua hàng online, tuy nhiên Amazon chỉ phải trả cho nhà cung ứng tiền hàng 30-60 ngày sau đó. Có thể coi Amazon có được một khoản vay ngắn hạn cực lớn trong thời gian này để có thể tuỳ ý sử dụng. Khoản tiền này thường được gọi là “float”. Tuyệt vời hơn, khoản vay này không mất lãi.
Cash Conversion Cycle - chỉ số đo lường tốc độ xoay vòng tiền mặt ( đơn vị: ngày )
Cash conversion cycle - là tốc độ xoay vòng tiền mặt của doanh nghiệp. Nếu bạn vận hành một siêu thị, thì nó là thời gian giữa lúc bạn phải trả tiền cho nhà cung ứng để mua hàng hoá về, tới khi bạn có thể nhận lại doanh thu khi người dùng mua hàng trên kệ. Cash conversion cycle càng ngắn là càng tốt, nó thể hiện doanh nghiệp có thời gian hàng tồn kho ngắn - bạn không bị chôn vốn lâu, từ đó có thể xoay vòng tiền nhanh để tái đầu tư.
Cash Conversion Cycle = DIO + DSO – DPO
DIO (Days Inventory Outstanding) - Thời gian hàng tồn kho
DSO (Days Sales Outstanding) - Thời gian nhận được thanh toán từ các nhà phân phối/ bán lẻ. Với kênh phân phối qua của hàng của chính thì con số này bằng 0.
DPO (Days Payable Outstanding) - Số ngày phải trả tiền cho nhà cung ứng.
Ví dụ về Cash Conversion Cycle của Apple:
DIO (Days Inventory Outstanding) - Thời gian hàng tồn kho của Apple - khoảng 12 ngày trong FY 2017.
DSO (Days Sales Outstanding) - chia trung bình cho tất cả các kênh thì nó khoảng 27 ngày.
DPO (Days Payable Outstanding) - Ở năm tài chính 2017, con số này là khoảng 110 ngày. Tức 110 ngày sau khi nhận được hàng, Apple mới phải trả tiền cho nhà sản xuất. Con số khủng khiếp này thể hiện vị thế và quyền lực của Apple lớn như thế nào, khi thương lượng với nhà cung ứng về điều khoản thanh toán. Điều này cũng khá dễ hiểu vì với nhiều nhà sản xuất, Apple luôn luôn là khách hàng lớn nhất, thậm chí là duy nhất -độc quyền mua (monopsony).
=> Cash Conversion Cycle = DIO + DSO – DPO = 12+27-110 = -71 days
Tương tự như Amazon, khoảng thời gian này 50-70 ngày này chính là float của Apple - khoản vay miễn lãi mà họ có thể tuỳ ý sử dụng để tăng trưởng
Với Walmart, con số này rơi vào đâu đó khoảng trung bình là 10 ngày, với Costco, nó thậm chí còn thấp hơn, chỉ khoảng 3-4 ngày. Đó là dữ liệu năm 2013, tính đến giờ cash conversion cycle của Walmart đã giảm xuống là 6 ngày, còn Costco thì chỉ là vỏn vẹn 1 ngày. Là gì đi nữa thì cash conversion cycle dạng một chữ số này đều là cực kỳ ấn tượng. Nó thể hiện sự hiệu quả đến mức gần như tối ưu của những chuỗi siêu thị này trong khâu vận hành cũng như dự đoán nhu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, tất cả những con số này đều bị lu mờ khi so sánh với Amazon. Cash conversion cycle của Amazon hiện tại là -31 ngày
Về cơ bản trong 30 ngày này, Amazon có một “khoản vay miễn phí” mà họ có thể tận dụng để tiếp tục bơm vào những nỗ lực tăng trưởng, Jeff Bezos hiểu rõ lợi thế này của Amazon và quyết liệt sử dụng nó một cách triệt để vào chiến lược mở rộng của Amazon.
Hãy tưởng tượng bạn là một chuỗi bán lẻ truyền thống với dòng tiền lúc nào cũng bị giới hạn vì luôn phải trả tiền hàng cho nhà cung cấp trước => luôn chôn vốn vào nhà cung cấp. Vì thiếu tiền mặt, để mở rộng bạn buộc phải đi gọi vốn ngoài - có thể là qua kênh vay nợ - debt financing hoặc chấp nhận bán cổ phần - equity financing. Là gì đi nữa thì để có thể tiếp cận với nguồn vốn đó bạn sẽ phải trả một cái giá - lãi suất hoặc pha loãng cổ phần.
Amazon có quyền truy cập vào một “nguồn vốn miễn lãi” trong 30 ngày đến trực tiếp từ doanh thu người dùng. Họ dùng nó một cách cực kỳ quyết liệt để mở rộng => càng mở rộng, GMV của họ càng tăng trưởng nhanh => “nguồn vốn miễn lãi” này lại càng tăng lên tương ứng. Như một vòng lặp, càng mở rộng, họ lại càng có thêm nhiều vốn để mở rộng mà không phải đi vay mượn ai. iến lược “mỡ nó rán nó, sử dụng 30-60 day float hiệu quả để mở rộng đã được Jeff Bezos triển khai một cách gần như là hoàn hảo. Cụ thể, Amazon giờ đây có giá trị lên đến 1,500 tỷ USD, tuy nhiên tất cả số vốn mà họ phải gọi từ trước tới giờ chỉ vỏn vẹn là 108 triệu USD, với vòng gọi vốn cuối cùng đã từ năm 2001. Đây là một con số quá khiêm tốn nếu chúng ta so sánh với những vòng gọi vốn choáng ngợp của những startup thời nay. Gần như toàn bộ vốn Amazon dùng để scale không đến từ bên ngoài mà trực tiếp đến từ việc tái phân bổ doanh thu.
Nếu Amazon.com là ví dụ kinh điển cho trường hợp 3 - Tiền vào trước tiền ra, thì Amazon Web Services lại là nửa đối lập thể hiện cho trường hợp 1 - Tiền ra trước tiền vào.
Với AWS, có lẽ chúng ta đều hiểu tại sao nó là ví dụ điển hình cho Dòng tiền vào đến sau dòng tiền ra. AWS phải đầu tư cực lớn cho chi phí cố định để mua server và xây dựng các Data centers trên toàn thế giới. Tiếp theo, tương tự như các doanh nghiệp về enterprise software, họ mất chi phí cho team sales và marketing để đem về các khách hàng. Những chi phí này được tính vào ngay ở thời điểm hiện tại, tuy nhiên doanh thu từ những hợp đồng này sẽ không được trả ngay khi ký mà sẽ chỉ được thực trả sau khi người dùng sử dụng dịch vụ vào cuối mỗi tháng.
Nếu muốn mở một Data center mới, Amazon không thể “mỡ nó rán nó” dùng chính doanh thu tương lai này để mở rộng như playbook mà họ đã dùng ở mảng retail, mà buộc phải dùng tiền từ một nguồn khác.
Có thể coi hai nửa trái ngược của Amazon bù trừ cho nhau rất tốt. Bên Retail có lợi nhuận biên rất thấp, nhưng có model cash flow cực tốt. Ngược lại AWS thì có lợi nhuận biên cực cao nhưng lại có model cash flow không tốt. Sự tài tình của Jeff Bezos đến từ việc biết lấy ngắn nuôi dài, dùng dòng tiền 30-60 day float đến từ mảng Retail để liên tục cung cấp vốn cho sự phát triển của AWS - lợi nhuận cao nhưng lúc nào cũng đói vốn. Về cơ bản có thể coi mảng bán lẻ Amazon.com chính là một ngân hàng đã cung cấp những khoản vay miễn lãi khổng lồ cho AWS.
Đến giờ thì mọi nỗ lực của Jeff đã được đền đáp, AWS giờ đã trở thành con gà đẻ trứng vàng của Amazon. Dù chỉ chiếm 15% tổng doanh thu nhưng AWS lại chiếm tơi 3/4 tổng lợi nhuận của Amazon trong năm 2021. Giờ đây, chính AWS lại là “ngân hàng mới” trong nội bộ của Amazon, với profit được mang đi phân bổ để đầu tư vào những kế hoạch kinh doanh mới của họ.
Bài học rút ra từ ví dụ về Amazon
Dòng tiền ( Cash Flow ) quan trọng hơn tài sản
Nếu có một mô hình kinh doanh hợp lý, bạn có thể cần rất ít vốn và không cần vay nợ quá nhiều mà vẫn có tiền để hoạt động kinh doanh. Thực tế với mô hình: doanh thu đi trước, chi phí ra sau không khó gặp, phòng gym, lớp học… chính là mô hình như vậy. Người dùng sẽ được dùng thử 1 2 ngày sau đó thanh toán trước phí tập tối thiểu 1 tháng và sẽ được khấu trừ dần. Doanh nghiệp sẽ ngay lập tức có tiền để tái đầu tư.
Công ty càng lớn, tối ưu vòng xoay tiền mặt càng quan trọng. Hồi học tài chính, thầy mình có nhắc: đừng để chết trên đống tài sản. Tức là doanh nghiệp có nhiều tài sản tích lũy như: nhà xưởng, hàng hóa, đất đai… nhưng không thể bán đi, chuyển đổi thành tiền mặt để trả nợ hoặc tái đầu tư. AE sẽ thấy rõ điều này khi kinh tế gặp khó khăn, đặc biệt ở thời điểm này.
Nhiều doanh nghiệp sở hữu rất nhiều tài sản lớn nhưng không thể chuyển đổi thành tiền mặt để trả các khoản nợ đến hạn. Cuối cùng, họ đành phải bán tài sản với giá rẻ để có tiền mặt trả lương nhân viên, hoạt động kinh doanh. Do đó, hãy luôn ưu tiên tốc độ xoay vòng tiền mặt lên đầu tiên.
Luôn nghĩ cách tối ưu dòng tiền trước khi đi vay, gọi vốn
Khi phát triển lớn hơn, nhu cầu về vốn sẽ lớn hơn. Đó là điều bắt buộc nếu anh em muốn phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, hãy coi việc đi vay hoặc gọi vốn là phương án thứ 2, thứ 3. Đàm phán với đối tác, nhà cung cấp để tối ưu dòng tiền mặt như: trả chậm, trả theo kỳ hạn ( tháng, đợt )... nên là phương án số #1.
Thời gian tồn kho ( DIO ) là ưu tiên hàng đầu
Trong công thức tính Cash Conversion Cycle có 1 chỉ số mà mình đánh giá là quan trọng nhất: DIO - Thời gian tồn kho hàng.
Giảm thời gian tồn kho hàng, tức là hàng về đến đâu bán hết đến đấy sẽ thể hiện khả năng đẩy hàng và quy mô kênh bán của AE. Nó giúp anh em đàm phán được với các đối tác về việc trả chậm cho nhà cung ứng, đồng thời, tạo sự khan hiếm với toàn thị trường giúp AE có thể thu trước 1 phần tiền đặt cọc của các đại lý hoặc điều chỉnh việc thanh toán tiền ship COD từ đơn vị vận chuyển.
Nhưng, ROE là chỉ số kết quả tổng thể
Mình tách riêng từng thành tố trong công thức tính ROE - Dupont để anh em có thể nhìn chi tiết hơn vào các hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ROE vẫn là kết quả của 3 yếu tố: hiệu quả kinh doanh, vòng quay tài sản và đòn bẩy kinh doanh.
AE sẽ phải có những sự đánh đổi nhất định để phù hợp với tình hình kinh doanh.
Ví dụ: Khi phát triển các kênh bán sỉ, đại lý, mức giá bán sỉ không thể giống bán lẻ, do đó, tỉ lệ lợi nhuận / doanh thu sẽ bị giảm xuống, ngược lại, anh em sẽ đạt được vòng quay tài sản lớn hơn.
Hay khi đi vay, AE sẽ có tiền để nhập thêm nhiều hàng, giá đầu vào sẽ tốt hơn. Ngược lại, AE sẽ mất chi phí lãi vay, lợi nhuận sẽ bị giảm đi.
Hay kể cả như trong trường hợp của Amazon, mảng bán lẻ ( retail Amazon.com) đem đến vòng xoay tiền mặt cực kỳ ấn tượng thì đánh đổi lại, tỉ lệ lợi nhuận / doanh thu của mảng này lại thấp so với mảng AWS.
Do đó, để có ROE lớn nhất là cả 1 quá trình với sự nỗ lực bán hàng và khéo léo đàm phán với các đối tác khác.
Sau rất nhiều tìm hiểu, điều mình đúc kết ra: bán được hàng là căn nguyên 1 ROE tối đa. Do đó, việc phát triển kênh bán đang có và mở thêm nhiều kênh phân phối mới là việc quan trọng nhất.